Het aanspreken van mensen is iets wat als lastig wordt ervaren. In veel samenwerkingen ontbreekt het aan duidelijke afspraken op basis waarvan je elkaar kunt aanspreken.

In deze blog neem ik je mee in dit onderwerp en de UBAA methode zodat elkaar aanspreken gemakkelijker wordt.

Wat zien we in de praktijk?

Jij hebt net als ik al met veel verschillende mensen en teams mogen samenwerken. Wanneer ik hierop terugkijk dan zijn me de volgende dingen opgevallen in samenwerkingen:

• Mensen lopen soms langere tijd rond met onderwerpen die niet worden besproken met elkaar
• Er wordt wel over elkaar maar niet met elkaar gepraat
• De interne communicatie kent veel open eindjes en is vrijblijvend te noemen
• Het ontbreekt aan duidelijke afspraken 
• Als er afspraken zijn gemaakt dan worden en deze worden niet nagekomen dan worden mensen hierop niet aangesproken
• Teamleden houden elkaar aan het lijntje door toezeggingen te doen die niet worden nagekomen
• Verwachtingen van elkaar worden onvoldoende uitgesproken
• Teamleden die het oneens zijn met de leiding spreken zich hierover niet of nauwelijks uit
• Werkoverleggen worden als niet effectief ervaren en overleggen kennen geen concrete vervolgstappen

Ongetwijfeld herken je één of meerdere van bovenstaande punten in jouw werkomgeving? De grote vraag is, hoe los je dit effectief met elkaar op? Wat maakt dat de situatie is zoals ‘ie’ is? Welke redenen of oorzaken liggen hieraan ten grondslag? En belangrijker nog, wat verwachten we van elkaar?

Wat is de UBAA methode?

De UBAA methode staat voor: Uitspreken > Bespreken > Afspreken > Aanspreken.

Het helpt jullie als team om inzicht te krijgen in onderlinge verwachtingen, om situaties bespreekbaar te maken, concreet te maken op welke manier jullie met elkaar willen samenwerken en elkaar aan te spreken op het moment dat dit niet gaat op de manier zoals je met elkaar hebt afgesproken. 

De 4 stappen van de UBAA Methode onder elkaar:

1. Uitspreken: Spreek uit wat je van de ander verwacht 
2. Bespreken: Het onderwerp is bespreekbaar en een dialoog kan plaatsvinden
3. Afspreken: Vanuit de dialoog tot nieuwe afspraken komen
4. Aanspreken: Mocht het nodig zijn, kun je elkaar daar vervolgens op aanspreken

Hoe ga je hier mee aan de slag?

Met behulp van verschillende werkvormen kun je met je team aan de slag met deze methode. Het doel is om zo samen te komen tot afspraken over hoe jullie met elkaar om willen gaan. Een belangrijk onderdeel van jullie way of working, ofwel jullie ‘zo-werken-wij’ afspraken. Zie ook: Samen bouwen aan jullie (nieuwe) way of working. 

Soms kan het handig zijn om een begeleider van buiten te vragen voor de procesbegeleiding. Dit kan zowel iemand zijn buiten jullie eigen team en binnen jullie organisatie als iemand van buiten jullie organisatie. Zo kunnen jullie je als team richten op de inhoud en kun jij als manager zelf ook deelnemen aan de gesprekken.

Meer weten?

Wil jij met jouw team hiermee aan de slag en gun jij jouw team deze ontwikkeling? Neem dan contact met me op.

Ik heb verschillende teams en organisaties mogen begeleiden in hun ontwikkeling. Ieder ontwikkelvraagstuk is uniek, ofwel afhankelijk van de context van jouw team/organisatie. Daarom ga ik graag met je in gesprek om te inventariseren wat nodig is om jouw team verder te ontwikkelen.   

Jezelf ontwikkelen van manager of baas naar leider? En hiermee een voorbeeld zijn voor anderen? 

In deze blog ontvang je zes tips die jou helpen groeien naar een inspirerend leider waar mensen blij van worden. 

tip 1: wees een voorbeeld voor anderen

Als leider heb je een voorbeeldrol voor anderen. Ofwel jij laat als leider zien hoe het hoort. De wijze waarop jij keuzes maakt, waarop je spreekt en hoe je met anderen omgaat, bepalen de mate van waarin anderen jouw zien als voorbeeld. Behandel jij de schoonmaker binnen jouw organisatie hetzelfde als de CEO van jouw potentiële klant? Wees jezelf dus bewust van hoe jij omgaat met anderen. Anderen bepalen immers of jij een rolmodel bent of niet.

Gedurende mijn Master of Culture and Change (MCC) heb ik verschillende onderzoeken mogen doen naar verandering in organisaties. In deze blog lees je welk type leiderschap nodig is tijdens verandertrajecten. In de praktijk zie ik helaas nog vaak dat veranderingen hierop stuk lopen.

effect leiderschap op veranderbereidheid

Izak Ajzen onderscheidt in zijn boek ‘The theory of planned behavior’ drie factoren die het gedrag van je mensen voorspelbaar kunnen maken, namelijk:  

1. de attitude van de persoon ten aanzien van het gedrag
2. de subjectieve norm ten aanzien van het gedrag
3. de controle die de persoon ervaart over het gedrag

Deze factoren vormen samen de intentie om het gewenste gedrag te vertonen, ofwel geven inzicht hoe het gedrag tot stand komt en veranderd kan worden. Een lage bereidheid tot veranderen heeft vaak te maken met de aanpak van het veranderproces of het onhandig handelen van verandermanagers. Zo blijkt uit onderzoek dat veel managers weinig naar zichzelf kijken wanneer zij op zoek gaan naar de oorzaken voor het lastige veranderen van organisaties. Kortom, leiderschap en dan met name het type leiderschap is cruciaal in verandering.

type leiderschap cruciaal in veranderingen

Er zijn veel verschillende manieren om leiderschap te duiden. Zelf ben ik gecharmeerd van de theorieën van Jaap Boonstra. Hij heeft onderzocht dat een combinatie van transformationeel en participatief leiderschap nodig is bij veranderingen in bedrijven die al langer bestaan. Dit omdat bij deze bedrijven vaak sprake is van een robuuste cultuur.

• Transformationeel leiderschap kenmerkt zich door: Geeft leiding, innoveert, creëert visie, is toekomstgericht, inspireert, is nieuwsgierig (luistert goed), heeft een brede interesse, is zelf-reflecterend en richt zich op wat, wie en waartoe.
• Participatief leiderschap kenmerkt zich door: Geeft richting, ontwikkelt, continueert, is mensgericht, zoekt mogelijkheden, is mensgericht en richt zich op wat en waarom.

Het wil overigens niet zeggen dat er in verandertrajecten geen gebruik gemaakt mag worden van macht. Dit mag zeker, al is het niet aan te raden om dit vanuit een autocratische houding te doen. Macht wordt hier gezien als het aangeven van grenzen en het doorbreken van barrières om te vernieuwen.

samengevat..

Uit een van mijn onderzoeken kun je concluderen dat het type leiderschap positief van invloed is op de veranderbereidheid van mensen in organisaties. De combinatie van transformationeel en participatief leiderschap, zoals hierboven beschreven, zijn het meest effectief tijdens verandertrajecten. Dit leiderschap onderscheidt zich ten opzichte van de andere stijlen door het inspirerende en innoverende karakter. Deze type leiders zijn in staat goed naar anderen te luisteren, staan in verbinding met de verandering en hebben toekomstvisie.

Hulp nodig bij een verandertraject in jouw organisatie? Neem contact met me op.

Bronvermelding

• Ajzen, I. (1991). The Theory of Planned Behavior. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 50, pp. 179-211
• Biggelaar, B. (2013). Icek Ajzen: Meer kennis leidt niet tot beter gedrag, MT.nl
• Boonstra, J. (2014). Leiders in cultuurverandering. Assen: Koninklijke Van Gorkum BV
• Boonstra, J.J. (2000). Lopen over water. Over dynamiek van organiseren, vernieuwen en leren. Rede in verkorte versie Universiteit van Amsterdam